IS Opsとは何か？ -持つべき2つの視点と優先順位-

改めてインサイドセールスとは

その前に、インサイドセールスとはどのような存在なのか、その目的・役割についても少し整理しておきます。釈迦に説法かと思いますが、インサイドセールスは、営業分業制によってできた見込み客から、商談機会を創出することを目的として作られた営業生産性向上のために作られた部署です。

そのため、各企業でのインサイドセールスは、主に「見込み客から、商談機会を創出することを目的」として日々アポイント数と案件化数（有効商談化数）をKPIとして活動しているのではないでしょうか。

しかしながら、「ISの目標達成はしているのに、売上目標達成が全く見えてこない」といった声を聞くことも少なくありません。売上達成することもあるが定期的に未達を引き起こしている、という状態が定常化しているとすれば、それは大きな問題です。

もちろん営業担当（インサイドセールスからパスを受け取って受注を目指す担当者。以下、FS）の力不足によってこの結果に陥ってしまうこともあるでしょう。しかしながら、中間KPIとして設定している”商談数”という目標数値を達成しているのにも関わらず、”営業の売上達成が見えない”ことが複数の営業組織では発生しています。

要因は複数ありますが、これは分業による弊害でもあるのです。本記事ではこの弊害を解決するためにIS Opsが必要であるというお話をしたいと思います。

IS Opsが必要になった背景

1. 売上目標達成のためにアポ数だけでなく、アポ質が求められる
インサイドセールスにおいて立ち上げ当初は商談実施数がKPIとして設定されることが多くありましたが、組織の成長、拡大（提供商談数の増加）に伴い、有効商談数をKPIとして設定し、それまでよりも商談質を求められるようになります。

2. インサイドセールスの平均年齢が若い
相対的にインサイドセールスは、若い中途入社メンバーや、新卒の受け皿になっていることが散見されます。また、FSやカスタマーサクセス（以下、CSM）への異動によって、平均年齢が低く維持される構造があります。また、インサイドセールスからインサイドセールスへの転職も割合としては少ないため、どうしてもナレッジが溜まりづらくなってしまいます。

インサイドセールスの具体的な業務として以下のようなものが挙げられます。
・自社サービスの提供価値の理解
・顧客理解
・仮説構築
・ターゲティング
・営業活動
・タイムマネジメント
・ナレッジノウハウ共有
・部門連携

つまり、「自身の成果を追うために日々活動する。さらに成果を最大化するために学習しつつ最適なオペレーションを模索し、リスト作成からナーチャリングプランの策定、実行を行う。また、組織力向上のためにナレッジ共有を行う」ということです。いかがでしょう、経験者でもひとりで実行するには荷が重いと思いませんか？

3.Mgrの範囲増加による業務過多
もちろん上記について上長が解決する必要があります。
しかしながら、分業制や働き方改革によってMgrの業務範囲は年々増えております。

例えば、
・連携する部署が増えていることによって社内mtg、業務の増加
・働き方改革で業務時間が減少、生産性の向上が強く求められる
・メンバーとの1on1や悩み相談など個人ごとに向き合う時間の確保
・戦略策定と打ち手の振り返り、事業戦略の変更によるチーム戦略の練り直しが多発

上記の通り、日々の数値管理だけで済んだマネジメントでは通用しない時代となり、高い生産性と成果、そして人材育成を同時に求められる時代になっています。

4.Mgrがインサイドセールス未経験
各所でインサイドセールスチームの立ち上げが行われていること、IS業界がまだ発展途上であることから人材不足が発生しており、Mgrがテレマーケティングの経験はあっても、インサイドセールスとして実務経験がない、という自体が発生しています。

そのため、インサイドセールスとしての最適なオペレーション構築や業務設計、それに伴う他部署との連携がうまくいかず、結果として生産性の低いチーム状態が維持されてしまう、もしくは改善に多くの時間を要してしまいます。

これらの理由より、成果を出し続ける（戦略や市場環境に合わせて最適な成果を提供する）インサイドセールス組織が構築できていないのです。人材不足やマネジメントの業務負荷を軽減し、再現性の高い組織を運営するためには、IS Opsを専任のポジションとして設けることは避けては通れないと考えています。

IS Opsの主な取り組み

IS Opsの目的は、『インサイドセールスが売上達成のためにFSに案件を創り続けられる状態をつくること』です。この目的を達成するために、インサイドセールスチームの環境を整えることがIS Opsの役割となります。近年、イネーブルメントに取り組む企業や、専門チームを設けないまでも再現性を高めるために、さまざまな施策を実施されている企業様は多いのではないでしょうか。

IS Opsの取り組みとしては、育成環境の構築と活動環境の構築の2点が主な活動内容となります。

２つの視点のISイネーブルメント
IS Opsが重要視するイネーブルメントには、二種類あると整理しています。それが育成環境のイネーブルメントと活動環境に対してのイネーブルメントです。それぞれの違いは下記にまとめさせていただきました。

どちらかだけでは強いチームは作れません。”能力の高い個人”と”成果を生み出す仕組み”の2つが揃うことで、継続的に成果を出し続ける組織が完成します。

育成環境構築よりも活動環境構築から
イネーブルメントについても、 最近導入をしている企業は増えておりますが、上記の育成環境を整える(個人の能力開発)を目的として取り組まれている企業が多くいらっしゃいます。

育成環境も整えることはもちろん重要ですが、組織として強いISチームは、活動環境が整っている組織です。下記のアンケートからもわかる通り（管理職では1位、メンバー層でも3位に入っている）、業務の効率化は大きな課題です。そして、スキルアップやノウハウの共有よりも遥かに容易で再現性が高いと考えています。しかしながら、打ち手を見ていると個人の能力開発や、生産性向上のためにツールを導入するというものがほとんどです。

「電話営業・インサイドセールス 1,000人 実態調査 by MiiTel」調査結果第2弾 本文はこちら

とくにインサイドセールスの場合は、リスト作成、顧客情報の確認から対応履歴の入力、さまざまなオペレーションが走っています。ですから、問題の本質は”ISメンバーが顧客と向き合う時間が作れていない”ことです。

プレイヤー自身が顧客について向き合う時間が少ないことによって、活動時間の大半をアクションすることだけに追われてしまい、改善もできず、作業化。ISの業務がやりがいを感じにくい業務になってしまいます。結果、成長実感を感じられないことで、さらにモチベーションが下がっていくのです。

この負の連鎖をとめるためにも、まずはオペレーションの改善、そしてインサイドセールスがお客様と向き合う時間を創出することが第一なのです。下記は、インサイドセールスの実務のフローにおける育成環境と活動環境でそれぞれ行うこと、必要な能力を分解した図です。

各項目について、「活動環境が整っていない中で、育成環境に着手している」インサイドセールスチームは多いと思います。（もしくは育成自体も行われていないこともあります）

まずは、活動環境によって、インサイドセールスが成果に直結することに使える時間を創出することが重要であり、この活動環境の整備を最優先で取り組むのがIS Opsの業務となります。

上記の活動環境を整えた上で、育成環境を整えることによってその研修の実践機会も増え、学んだことを自分の武器として定着させることができるようになります。
どこまでを環境として用意するかは事業方針やメンバーレイヤーによって柔軟に調整できると良いと思います。

活動環境の整え方

では、どのように活動環境を整えていくと良いのかを解説します。インサイドセールスの業務は、「サービス理解編」と「アクション・リスト管理編」のように分けることができます。(企業によってはマーケ部など他部門が持つケースもあるかと思います）
※育成環境については、本記事では解説を行いません。アポを獲得するためのノウハウや架電、メール訴求時に必要なコミュニケーション力や営業の伝え方については触れておりませんのでご了承ください。

活動環境の整え方 / サービス理解編

私の考えるインサイドセールスの目的は、お客様の理想の状態を目指すために課題を解決したいと思っていただき、その上で、自社サービスの便益を伝え、価値に合意いただくことだと考えております。

そのため、「自社が提供している製品が”誰のどんな課題をどうやって解決するのか、そして「その結果、どんな便益を生み出しているのか」をまずは徹底的に理解する必要があります。しかしながら、現状は「機能や事例は知っているが、それが顧客にとってどのような便益となり、顧客課題と接続されるのか」をイメージできていないインサイドセールスが多くいると感じています。

下記に図示している通り、インサイドセールスの介在価値は「お客様の現状とサービスの価値を繋げること」であり、そのために理想的な状態との差分である課題をつなげて考える必要があるのです。

そのため、まずすべきことは「サービス・製品知識の補完であり、特に”具体的にどんな課題を解決できるのか”や”その解決によって得ることのできる便益”を具体的に整理し、教育すること」です。

例）オンラインセールスの仕組み
機能：通常のビデオ通話に加え、録画や分析機能がある。受注商談の共有が可能。
課題：①受注率の不振、②営業の採用数増、③新製品の投入
接続：①成功事例の共有、②オンボーディング期間の短縮、③PDCAの効率化、機能改善

課題の整理と接続のゴールは以下のようなイメージです。

サービス理解が乏しい場合のイメージが以下です。機能とお客様の課題が紐づいて整理されておらず、事例も業界ごとにあてるためだけに使われています。これではいくらコール数を重ねてもニーズを顕在化することはできませんし、業界でリスト化するに留まるため、成功率の高いリストを作ることは難しいといえます。

同様に、担当なのか、マネージャーなのか、役員なのかなど相手の役割業務についても整理されておらず、解像度が低いために 相手がサービス価値のイメージがつかない ≒ 会話にならないということが発生します。ではどのように情報を整理し、初期のターゲットを設定していくのが良いでしょうか？

①まずは事例を覚え、そこから情報を整理し、増やしていく
いきなり機能を記憶するのはかなり難しいので、まずは徹底的に事例を覚えます。そして、その事例の構成要素を抜き出して、機能や提供している価値を覚えていきます。その際、お客様の現状なども合わせて理解し、記憶していくことが重要です。

②抽出した情報を元にターゲットリストを作っていく
抽出したデータから、見込みになりそうな顧客を様々な基準で分け、ターゲットリストを作成していきます。もちろん、その後の動的なデータを加えることでさらに可能性のあるリスト生成が可能ですが、ここでの目的は「基礎能力の開発」と「短期的な数字」です。

ここまで述べたように、単純に事例とその業界をつなぐ、というだけでは不十分であり、その先にある便益やこれまでのデータを元にターゲティングをする必要があります。そういったことを入社間もないメンバーに求めるのはあまりにも難易度が高く、任せた結果、まったく商談獲得につながらなかった、もしくは商談獲得できたとしてもニーズと便益のズレから、有効商談にならなかったということが各社で発生しているのです。

活動環境の整え方 / アクション・リスト管理編

次にリスト管理の活動環境の整え方の解説をいたします。皆さん、成果の出るメンバーと成果の出にくいメンバーとではトークやメール訴求の上手さだけだと思っていませんか？もちろん大きな要因の一つではあるものの、実は営業の行動習慣にも大きな差があります。

例えば、以下のような営業の行動習慣にも大きな差があります。

• 流入したリードに当日中にアプローチできていない
• 電話のみやメールのみのアクションで単発の追っかけになっている
• 5C2M(5度のcall, 2度のmail)をやり切れていない
• お断りされてしまったお客様へのアプローチをしない

成果のでているメンバーの営業力をすぐに吸収することは難易度が高いです。しかし、行動習慣であれば、すぐにでも同じ行動をすることができます。アクション、リスト管理編での活動環境の整え方は、この行動習慣を整えることをゴールとします。

リスト管理、アクション管理での重要なポイントは、３点です。
①ホットなタイミングでアプローチできているのか
②追いかける、追いかけないリードを明確に分けられているのか
③単発のアプローチではなく、継続的なアプローチができているのか

各ポイントの解決に入る前に、CRMに下記4点の項目の設定ができているか確認してください。設定できていない場合は、設定することを推奨いたします。

設定項目は一例で名称はわかりやすい名称にしています。
・アクションステータスの設定
　自身がアプローチの行動をとったのか否か、コンタクトできたのかを記録するために使用します。以下にステータスの例を添付しますので参考にしてみてください。

・優先リードの設定
　そのリードに対して自身が優先して追いかけたいのか、優先しないのかを判断するために使用します。
　例）1.注力アプローチ、2.非注力アプローチ
・次回活動予定日の設定
　次回いつ活動するのかを明確にするために使用します。
・アクションメモの設定
　アクションした内容とお客様の反応、またお客様が求めている情報をメモしておくために使用します

下記は、リスト・アクション管理の活動環境整備概要イメージです。

① ホットなタイミングでアプローチできているのか
ホットなタイミングは、2パターンあります。資料請求などがあったタイミングとお客様が検討できるタイミングの2パターンです。

資料請求などがあったタイミングにアプローチできているか
まず、資料請求に対しては、即自動で資料をお送りできるよう環境を構築しましょう。その後は、会社の営業方針次第ですが、当日、翌営業日までにフォローの電話、メールを入れることをおすすめします。（コンタクト率を高めるためには即架電フォローというアクションが良いとされていますが、そこは業種業態などによっても変わってきますので、最適なルールを設定してください。）

＜活動環境整備例＞
CRMの設定で流入時に担当者への紐付けを行い、流入したリードのリストを作成しましょう。当日中にアプローチがないリードは拾えるようにレポートを作成しましょう。

お客様が検討できるタイミングにアプローチできているか
お客様とコンタクトできた際に、施策検討されるタイミングや、お客様がいつ忙しい方なのか、などを把握しておきましょう。

＜活動環境整備例＞
CRMの設定で、次回活動日の入力と優先リードを【注力リード】に設定を行い、ホットになりそうなタイミングで営業担当者にアプローチ日としてリストに上がってくるようにレポートを作成しましょう。

② 追いかける、追いかけないリードを明確に分けられているのか
リスト作成する際追いかけないリードがリストに入ってしまうことは大きなノイズになります。メンバーのリスト残数も不明瞭になってしまうので、追うのか追わないのかは明確にするようルールを整備しましょう。

＜活動環境整備例＞
未接続で何らかの事情によってアプローチをしないと判断したリードであれば、アクションステータスを【4,対応不要】、接続後で何らかの事情によってアプローチをしないと判断したリードであれば【6,接続後不対応】に設定するルールにしましょう。

また、こちらについてはメンバーでは機会損失に繋がる設定をしてしまうことがあるため、本当に今後アプローチする必要性がないのかは、レポート化してマネージャーが確認できるようにしてください。もしそこでマネージャーが追うべきと判断したリードは、元のメンバーに戻すとともに「なぜ追うのか」という理由とセットでフィードバックするというルールを加えると、漏れがなく組織が進化します。

③ 単発のアプローチではなく、継続的なアプローチができているのか
こちらは、短期的に継続アプローチすることと長期的に継続アプローチする2軸でします。

短期的な継続アプローチ
アクション履歴を見ていると一度のお礼メールでアプローチが終了していたり、一度のフォローコールでアプローチを終えてしまっているリードがあります。

お客様も忙しく、メールが埋もれてしまったり、気になった内容ではあったが忙しく、対応できなかったというケースは少なくないです。コンタクトが取れていないリードに対しては、最低5C2M(5call2mail）を目安として継続してアプローチをしましょう。

＜活動環境整備例＞
CV後にアクション数が一週間以内に5アクション以上取れていないリードのレポートの作成

長期的な継続アプローチ
②で追いかけると判断したリードに対してお客様の求めている情報などをヒアリングし、アクションメモに何を担当されており、どのような情報を求めているかの記載を行うように記載ルールを設けます。
その上で優先リードを【注力リード】または【非注力リード】を設定し、注力リードに対しては、アプローチ漏らさず、丁寧に関係構築を行えると良いです。

＜活動環境整備例＞
注力したいリードについては優先リードを【注力リード】として設定し、次回アクション予定日を1-2ヶ月以内に設定し、アクションを優先的に行うようにレポートを作成すると良いです。

以上、一部ではありますが、ターゲティング・提案業務とリスト・アクション管理の活動を環境を整備するだけでもメンバーがお客様と向き合う時間が増え、より質の高い営業ができるようになると思いますのでぜひ、参考にしてみてください。

どのような人がIS Opsに向いているのか

では、IS Opsについてどのような人材がIS Opsとして適任なのでしょうか？
事業を見られている方は適任の方の参考に、今後IS Opsになりたい方は自身の必要なスキルとして参考にしてみてください。

1.プレイヤーとして目標達成し続けた経験がある人
Opsとしてオペレーションの構築をするためには、誰よりも具体的にISの実務内容を理解していなければなりません。一度や二度ではなく達成をし続けたISの習慣をオペレーションとして構築する必要があります。
セールスの経験はあってもISの経験がない方は、このISとして成果を出す解像度は高くないため、現場との乖離が生じてしまうため、ISとして成果を出し続けた方をおすすめいたします。

2.FSの経験がある人
1の経験だけでは不十分です。なぜならIS Opsの目的は、『ISが営業売上達成をさせるためにFSに案件を創り続けられる状態(=パイプライン創出)の環境をつくること』のため、FSにどのような状態でお客様を紹介すると案件として進められるのかについて理解がなくてはなりません。

ISとFSは二人三脚の関係です。インサイドセールスは、お客様の理想または課題を示唆し、解決したいと信じていただくために活動し、フィールドセールスは、その理想実現または課題解決方法として、自社サービスが適切であると信じていただくために活動しています。

カスタマージャーニーの設計が必要な中で、FS経験がないと最終的な売上につながる案件創出のための改善は行えません。

3.効率化やその設計に興味がある人
IS Opsは営業生産性向上のためのオペレーションを構築する役割です。完成されたオペレーションが複雑であったり、手間であるとむしろ営業生産性が下がってしまいます。

可能な限り、簡略化され、実行する方の能力差によってオペレーションの変動をさせない効率的なオペレーション構築が必要です。そのため、常に効率化できないかと考えられる人でないとかえってメンバーの時間を奪ってしまいます。

ぜひ、ISを極めていきたい方、営業生産性をあげていきたい方はIS Opsというポジションもキャリアの一つとしてご検討いただけますと今後ISの市場価値もより高いものになっていくのではないかと考えております。

最後に

IS Opsはあくまでポジションの話で、すぐにIS Opsを組織で作りましょう！という話ではありません。あくまで現在の活動環境の整備をすることが重要であるということを伝えできたらと思い、記事化させていただきました。

まとめると、以下の要素からIS Opsが必要であると考えています。

1. マネジメントへの負担が増大ししている
2. 能力開発には時間がかかるので、仕組みと環境を整えることで即戦力化が可能
3. 業務はますます複雑化していくため、生産性に責任を持つ役割が必要

IS Opsの必要性は組織フェーズやタイミングによっても変わります。内製化するべきか、外部からの支援に頼るのかなど、考慮すべき内容は非常に多くあります。ですから、もっと詳細な話が聞きたいという方はお気軽にご相談いただけますと幸いです。

また、下記事項についてはご支援が可能ですので、ご連絡お待ちしております。
・ISの立ち上げ（組織自体の立ち上げ、BDRの立ち上げなど）を検討されている方
・ISの組織が5名→10名のフェーズで再現性を高めていきたい方
・個人で貢献できるプレイヤーとして何のスキルを身につけると良いのか知りたいという方

最後までお読みいただき、ありがとうございました。